どうも、TJです！（自己紹介はこちら）
今回ご紹介するのは、「リーダーの仮面-「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法-」です。
早稲田大学ラグビー部出身で、株式会社識学の代表を務める安藤広大さんが書かれた本で、「2021年上半期に1番売れたリーダーシップ本」として20万部を超えるベストセラーになっています。
今回は、「最近リーダーになったんだけど、何をすればいいかよく分からない」「部下との関係がうまくいっていない」という悩みを抱えるみなさんのために、本書で語られている「リーダーが実践すべき5つの思考法」について、ひとつずつ解説していきたいと思います。
それではさっそく見ていきましょう！
※本記事について解説したYoutube動画もありますので、こちらも併せてご覧ください。
結論：いなかるときも個人的な感情は横に置け
本書の結論を先にお伝えすると、リーダーがやるべきことは以下の5つです。
- 誰でも守れるルールをつくって、部下に守らせる
- 部下とは迷わず距離を置く
- ともに利益だけを目指す関係性を構築する
- プロセスではなく結果で評価する
- 部下が成長する場を提供する
「こんなの非人間的だ」「なんか冷たくてイヤだ」と感じる方が多いのではないでしょうか。（最初は私もそう感じました）
これに対し、著者の安藤さんは「いなかるときも個人的な感情は横に置け」と断言します。
一見「人間的」なマネジメントをしたとしましょう。
「序章 リーダーの仮面をかぶるための準備」より引用
それにより、成果が出ずに雇用が維持できなくなったらどうでしょう。
部下たちはスキルが身につかず、他の仕事や会社で通用しなくなったらどうでしょう。
その方がよっぽど「非人間的で冷たい」のではないでしょうか。
安藤さん自身も、昔は感情的で、背中で引っ張るタイプのリーダーだったそうですが、部下は期待したほど成長せず、チームのパフォーマンスを発揮させることもできませんでした。
その失敗体験と「識学」の考え方を基に作り上げられた思考法が、「リーダーの仮面」です。
それでは、ひとつずつ解説していきたいと思います。
「ルール」の思考法
まずはじめにリーダーがーやるべきことは、「ルールを作り、それを守らせる」です。
「ルールでガチガチの組織ってなんかイヤだ」と感じる方も多いと思いますが、ルールがないと、みんなが見えないルールを探り合って疑心暗鬼になり、人間関係がギスギスしはじめます。
例えば、夏休みの自由研究で「何をやってもいいよ」と言われるより、「好きな生き物について研究してください」と言われた方がストレスは少ないですよね？
これは職場でも同じで、ルールがあるからこそ、人は自由になれるのです。
ルールには2種類ある
ルールには「行動のルール」と「姿勢のルール」の2種類があり、本書では主に後者について語られています。
「できる・できない」が存在しないのが姿勢のルールです。
例えば、「あいさつをしましょう」など、まさに姿勢が問われるルールで、守ろうと思えば誰でも守ることができます。
姿勢のルールを徹底して守らせることが、リーダーとしての一丁目一番地で、これができない人にリーダーの資格はないと安藤さんは断言します。
ダメなルールの2つの条件
リーダーが部下にルールを守らせるうえで、大事なポイントは「主語を曖昧にしない」「誰がいつまでにやるかを明確にする」の2つです。
逆に言うと、この2つが欠けているのはダメなルールです。
例えば、「オフィスはキレイにするべきだ。気づいた人が率先して掃除をするようにしましょう」というルールがあったとします。
こういった標語のようなルールはダメなルールの典型で、かえってメンバーを混乱させます。
社員同士が「誰がやるか」で空気を読み合ったり、「私ばかりいつも掃除してて他の人は全くしてくれない」といった不満の原因になり、次第に人間関係がギスギスしはじめます。
ルールのある組織に「気遣いでやる仕事」という概念はないのです。
このルールを修正するとしたら、「月曜日は16時までにAさんがフロア内の掃除をしてください」とすれば、メンバーのすべきことが明確になり、余計なストレスが生じなくなるでしょう。
ルールは言語化してシェアする
ルールを作成したら、口頭で伝えるだけではなく、メールや共有ファイルなどで文章にして、誰でもいつでも見られるようにしましょう。
私自身もそうですが、ルールって常に目に付くところにないと意外と忘れてしまうんですよね。
「あれ、あのルールってどんな内容だったっけ？」と探索に無駄なコストを使ったり、「そのルールの存在を忘れていて無意識のうちに違反してた」ということにならないようにしましょう。
ルールは変えてもいい
ルールについて最後にお伝えしたいことは、「最初に決めたルールが絶対ではない」ということです。
ルールが間違っていたことや不備があったことは素直に認めて、新しいルールに変えることは問題ありません。
「言ってることがコロコロ変わるな、と思われないかな」と気になってしまう人もいると思いますが、そんな時こそリーダーの仮面をかぶりましょう。
「位置」の思考法
昨今、管理職やリーダーなしで運営するティール組織などがもてはやされていますが、識学では組織の成長スピードを考えたとき、「ピラミッド組織」が最適かつ最速であると考えます。
なぜなら、決定する人が明確で責任の所在がハッキリしているからです。
そのため、リーダーは自分が立っている「位置」について考えなければなりません。
つまり、自分がピラミッドのどこにいるかを把握し、下からの情報を判断し、意思決定をする範囲を知る必要があるのです。
リーダーは高い位置で「未来」に視点を向ける
リーダーになるということは「高い位置」に上がるということを意味します。
ここでの本書の例えが秀逸だなと思ったのですが、部屋の中で椅子の上に立ってみると、フラフラして下ばかり見てしまいますよね？
そんな足元もおぼつかず不安を感じているのが、初めてリーダーになったばかりの状態です。
ではどうすればいいかというと、視点を足元から未来に向けるのです。
椅子の上に立った時も、足元ではなくできる限り遠くの方を見ると安定しますよね。
未来に視点を置くことで行動が変わってきます。
例えば、数字目標を達成できなかった部下がいたとしましょう。
未来を見ていない上司は、部下から嫌われるかもしれないという足元のことを気にして、「次は頑張ろうね」などと優しい言葉をかけてその場をやり過ごします。
一方で、未来を見ている上司は「なぜ達成できなかったのか？次はどうするのか？」と厳しく問いかけます。
一時的に上司のことを嫌いになるかもしれませんが、部下は成長することができ、部下にとっても組織にとっても上司の存在はプラスになります。
このように、未来から逆算して取るべき行動を考えるのが、リーダーの役割なのです。
リーダーは「お願い」するな
リーダーとしての「位置」が理解できたら、今度は部下に自分の「位置」を正しく認識させることが重要です。
言い換えると、「自分は誰から評価されるのかを理解させること」です。
そのためには、部下に対して「位置を明確にしたコミュニケーション」を取る必要があります。
端的に言えば、「お願い」ではなく「言い切り」で任せることが大事です。
例えば、本書ではダメな言い方の例が2つ挙げられています。
時間があるときで構わないので、資料まとめておいてくれない？
やりたくなかったら断ってくれていいんだけど、この仕事できるかな？
私自身もこういう言い方よくしちゃってるな、とただただ反省だったのですが、これらは典型的な「位置」を間違えた言い方です。
上司Aの言い方は「決定権が部下にあること」、上司Bの言い方は「責任の所在を曖昧にしていること」が間違っているポイントです。
これらは部下に決めさせるような言い方なので、結果が悪かった時に部下に責任を押し付けることができてしまいます。
本来は実行の結果責任は上司にあるので、こうった位置を間違えたコミュニケーションは徹底的になくさなければなりません。
最初は慣れないかもしれませんが、「この仕事はAさんに任せたので、契約に結びつけてください」「来週の火曜15時までに資料をまとめておいてください」という感じで、言い切り口調にすることを心がけてください。
位置を間違えないための「正しいほうれんそう」
「位置」の概念は気づくと忘れてしまいがちです。
常に上司と部下の「位置」を部下に認識させるためには、正しい「ほうれんそうによる管理」が必要です。
まず、「締め切り」を設定して、下から上に報告が上がってくるように言い切りで指示を出します。
「今月中に5件の受注を獲得してください。できたかどうか、月末最終営業日の17時までに報告してください」といった具合です。
次に、部下から未達の報告が上がってきたとします。
その場合、「なぜできなかったんだ？」「ダメだな」などと感情の評価をせずに、 「未達ですね。次はどうしますか？」 と、できていない事実をただ指摘します。
さらに、曖昧な言動は「数字」に置き換えるようにしましょう。
未達の理由について、部下が「ほとんどのお客さんが、コロナの影響で発注を見送りたいと言っている」ということを言ってきたとします。
そんな時は、「ほとんどというのは、具体的に何件中の何件の人が言ってましたか？」というイメージで、客観的な数値に置き換えて事実を拾ってきましょう。
こうした言い訳の余地をなくしていくコミュニケーションが重要です。
その結果、「来月は提案件数を倍にします」というように具体的な行動の改善方法まで決めることができれば完璧です。
最後に、部下から達成の報告が上がってきた場合ですが、オーバーに褒めないようにしましょう。
「達成ですね。お疲れさまでした」ぐらいで十分です。
褒めると「あたりまえ」の基準が下がり、次からは褒めないと頑張らなくなります。
このように、感情によらない正しいほうれんそうをすることで、チーム全体のスピードと成果が上がってくるのです。
これってパワハラ？と思ったら
ここまでの話を聞いて、「あまりキツく言いすぎるとパワハラで訴えられるんじゃないか？」と感じる方も多いのではないでしょうか。
しかし、ここまでのやり方を徹底すると、パワハラにはなりません。
なぜなら、感情を横に置いて、「ルール」で管理し、「位置」によるコミュニケーションをするからです。
ルールがあって、そのルールを守れていないことを淡々と指摘するということであれば、パワハラにはなり得ないのです。
交通ルールを破った人に「赤信号で渡らないでください」と指摘して、「そんなのパワハラだ！」なんて言う人はいませんよね。
仮面をかぶって、堂々とした態度で部下と向き合いましょう。
「利益」の思考法
続いてリーダーがすべきことは、部下たちを「組織の利益」に向かわせることです。
部下から「この人についていきたい」と思われたいということ自体が間違いで、「自分に利益がある」と判断すれば部下は勝手についてきます。
つまり、「組織の利益」から「個人の利益」が発生することを部下に認識させるのです。
本書ではマンモスに例えていますが、より大きいマンモス（組織の利益）を狩れば、個人に分配されるマンモス肉（個人の利益）も増える、これが正しい順番なのです。
大企業になるほど給料が高くなるのもこの理屈です。
ここからは私自身の経験に基づく個人的な考えになりますが、部下が「自分の利益」だと感じるポイントは、「自分が成長する」「給料が上がる」の2点に尽きると思います。
したがって、「組織の利益が増えたら社員の給料が増える」「厳しいながらも日々の仕事で社員が成長を感じられる」ということが満たされている状態をつくることがリーダーの仕事だと感じました。
「結果」の思考法
4つ目のリーダーの役割は、正しく「結果」にフォーカスして部下を評価することです。
そのために、リーダーは「プロセス」を評価してはいけません。
例えばレストランで、シェフが「こちらは手間暇かけて作った自信作です」と言って料理を出しても、一口食べて美味しくなければお客さんはもうそのお店には行きませんよね。
同じように、職場で部下に「昨日は頑張って、徹夜でこの企画書を作成しました」と資料を見せられても、内容が不十分であれば、修正箇所を明確にしたうえで「やり直してください」とはっきり伝えましょう。
間違っても、「そうか、徹夜でよく頑張ったな」なんて言葉を掛けてはいけません。
こうした安易な言葉を掛けると、部下は「残業した方が得なんだな」「遅くまで頑張っていれば評価されるんだな」と勘違いしてしまいます。
そういった残業アピールを無視することで、労働時間が減って健全な職場になるというメリットもあります。
リーダーは褒められて伸びるタイプを生み出してはいけない
残業アピールに限らず、リーダーは安易に部下を褒めてはいけません。
なぜなら、褒められると「その少し下のところ」が「あたりまえ」の基準になるからです。
例えば80点を取った人を褒めると「70点ぐらいがあたりまえ」になるイメージで、こうなると部下の成長は鈍化します。
リーダーは常に「100点満点があたりまえ」になるようなコミュニケーションを心がけましょう。
もちろん、部下が150点を取った時は、褒めてあげてください。
「成長」の思考法
最後にリーダーがやるべきことは、プレーヤーだった頃の自分を部下たちがはるかに超えて「成長」していく組織をつくることです。
鳥の群れを例にすると、先頭の鳥が速くなって群れ全体のペースも速くなっていく状態です。
ここで注意するべきは、先頭の鳥がリーダーであってはならないということです。
リーダーはさらに群れの上から全体を見渡し、指揮する立場を崩してはいけません。
成長する組織、成長しない組織
成長する組織では、メンバー間の差がどんどん縮まっていき、トップの座が何度も入れ替わり、全体が成長していきます。
成長しない組織では、リーダー自らが先頭の鳥となり、トッププレーヤーとしてチームを引っ張っていこうとします。
あなたの組織はどちらでしょうか？
リーダーには「待つ」姿勢が不可欠です。
とにかく、「部下の成長を信じて待つ」「一回やらせてみる」ことを徹底してください。
まとめ
いかがだったでしょうか。
ここまでの話を聞いて、「非人間的だ」「人を人と思っていないんじゃないか」と思われた方も多いかもしれません。
それに対して、安藤さんは以下のように述べています。まさに視点が「未来」に向いている人の考え方ですよね。
たしかに、人を人とは思っていません。
「終章 リーダーの素顔」より引用
ただそれは、「人を人と思って組織運営すると、人のためにならない」とわかっているからです。
いったん人として扱うのをやめたほうが、人はむしろ成長するという逆説的な真実があるのです。
私はこの本を読んで、昔の上司のことを思い出しました。
その人は「リーダーの仮面」を地で行くようなとにかく厳しい人で、私はついていくのに必死で幾度となく心が折れそうになりました。
何度も会社を辞めたいと思いましたし、その上司が憎いとさえ思うこともありました。
しかし、今振り返ってみると「彼のおかげで成長した今の自分がある」と心の底から感謝しています。
その上司の一つ一つの言葉が、今になって身に沁みて感じます。
いいリーダーの言葉は、「時間差」で遅れて効いてくるんですね。
「素顔」のままで疲れ果てるのか。「仮面」をかぶり生まれ変わるのか。
それは、あなた次第です。
ではまた！
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